Бизнес самостоятельно или по франшизе?

В этой статье я расскажу о плюсах и минусах развития бизнеса через собственные филиалы и через франшизу на примерах из своего опыта.

Инвестиции

Собственные филиалы.

Как правило, требуется большой объем инвестиций.

Например, открытие одной торговой точки Фермер-центр обойдется в районе 1-3 млн. руб. в зависимости от формата. А инвестиции в открытие Пятерочки составят в 7-8 раз больше, около 15 млн. руб.

Франшизные точки.

Здесь вы вкладываетесь в продажу франшизы и лидогенерацию – получение заявок на покупку франшизу. Эти вложения покрываются паушальным взносом сразу в момент продажи франшизы.

То есть вы масштабируетесь и при этом зарабатываете на продаже франшизы. Тут главное не увлекаться, все-таки, на мой взгляд, цель – построить эффективную сеть, а не срубить денег по-быстрому на паушальных взносах, продавая франшизу всем подряд.

Время открытия

Собственные филиалы.

Модель масштабирования не очень быстрая, связанная с детальным подбором локации в чужом городе и длительным отбором персонала, которому можно доверить филиал. Время открытия 100 собственных точек 5-7 лет.

Франшизные точки.

Франчайзи ориентируется в географии своего города, и при помощи чек-листа способен подобрать локацию для будущего магазина.

Например, в Фермер-центр мы даем франчайзи простую инструкцию по поиску помещения. Далее сотрудник отдела аренды делает свое заключение по найденному объекту с учетом всех нюансов.

В случае с управленческим персоналом — франчайзи и является главным управленческим звеном.

Поэтому 100 франшизных точек вполне реально открыть за 1-2 года.

Окупаемость

Собственные филиалы.

Хорошей окупаемостью торговой точки считается 1,5 года, т.е. свои инвестиции вы вернете только через 1,5 года и только после этого начнете зарабатывать, как вариант сможете открыть еще один магазин.

Франшизные точки.

Окупаемость около 1 месяца, вложения в продажу франшизы окупаются сразу при оплате паушального взноса и приносят чистую прибыль.

Риски

Собственные филиалы.

1. риск №1 – переход на НДС. У масштабирования через собственные филиалы есть неприятный побочный эффект – рост налоговой нагрузки. Особенно болезненно он ощущается при утрате права на применение льготных налоговых режимов и переходе на более «тяжёлые»: с патента на УСН и с УСН на ОСНО.

2. риск №2 – если что-то случается в 1-ом из 100 филиалов, то отвечает управляющая компания.

Например, налоговая служба выявила недоимку по налогам, или кто-то отравился и обратился в роспотребнадзор, или обиженный сотрудник направил жалобу в трудовую инспекцию.

3. риск №3 – убыточные точки съедают прибыль прибыльных. Например, у вас 5 магазинов. Два из них зарабатывают по 200 тысяч, а еще три генерят убыток 100 тысяч каждый. Наитого у вас кармане 100 тысяч в месяц. Вроде не так уж и плохо, есть же заработок, и возникает соблазн ничего радикально не менять, подождать, а вдруг само рассосется или может прилетит волшебник в голубом вертолете=).

А если у франчайзи 1 магазин, и он убыточный, франчайзи будет шевелиться, чтобы выйти в плюс, будет думать об этом нон-стоп, в крайнем случае, перевезет магазин на новое место, и сделает это быстро, проверено.

Франшизные точки.

1. риск № 1 – потеря репутации. При недостаточном контроле франчайзи могут недостаточно качественно оказывать услуги или производить некачественные товары. Из-за этого может пострадать репутация сети в рамках того города, в котором находится франчайзи. Данный недостаток исчезает, если вы соберете команду контроля, затраты на которую будут окупаться с роялти от франчайзи.

2. риск №2 – потеря эксклюзивности. Франчайзор делится с каждым франчайзи своей интеллектуальной собственностью и ему становится всё сложнее отслеживать распространение информации. Вполне возможно, что какая-то эксклюзивная информация окажется в открытом доступе без ведома франчайзора, причём найти виновного будет сложно. С этим связан и следующий риск.

3. риск №3 – «взращивание» конкурентов. Франчайзи может расторгнуть договор, а все полученные знания использовать для собственного бизнеса. При этом он становится конкурентом франчайзора.

Этот риск можно минимизировать, используя так называемые «франшизные иглы».

Франшизные иглы

Облачная технология. Эта игла очень часто используется в России. Около 30% франчайзеров используют ее в разных вариациях. Облачные технологии – это история, когда часть информации, которая нужна франчайзи для ведения бизнеса, хранится где-то на облачном сервере, т.е. не у него, а у вас.Сильный бренд и маркетинг. Это еще одна мощная игла, которая помогает франчайзерам удерживать своих франчайзи в сети. Бренд дает устойчивый поток клиентов. Если франчайзи решает уйти, он вместе с брендом тут же теряет и весомую часть клиентов.

Например, после смены вывески «Макдоналдс» на «Вкусно – и точка» выручка снизилась на 20%. С таким же успехом можно было назваться «Мясо в булке» или как-то еще.

Уникальное ценовое предложение. Суть иглы заключается в том, что вы продаёте франчайзи свою продукцию, либо какие-то значимые расходники, которые занимают весомую доля в его затратах, по цене, которую сам себе франчайзи обеспечить не может.

Например, все франчайзи Фермер-центр имеют сетевые условия закупа, которые недоступны предпринимателям даже с десятью магазинами.

Поставка уникальных товаров. Расскажу про эту иглу на примере франшизы Фермер-центр. В моих магазинах доля товаров под торговой маркой «Фермер-центр», которую знают и любят покупатели, составляет 70% от выручки. При этом закупать ее могут только франчайзи Фермер-центр. Если ты вдруг решил продолжить бизнес как самостоятельный субъект, то больше не сможешь купить продукт, на котором строилась концепция. Разделение технологической цепи. Создание итогового продукта во франчайзинговой сети – это сложная технологическая цепь из множества разных звеньев. И очень сильной является игла, в которой часть из этих звеньев франчайзер замыкает на себе.

На самом деле я не люблю термин “Франшизные иглы”, предпочитаю термин “Франшизные магниты”, а еще больше люблю название “Франшизные плюшки”, которое придумал сам. Считаю, что заставлять франчайзи оставаться в сети силой контрпродуктивно, гораздо лучше, когда франчайзи осознает ценность франшизы, понимает, что ему выгоднее оставаться в одной лодке с франчайзером, чем уйти в свободное плаванье. Поэтому прежде чем раздавать франшизу нужно эту ценность создать. Тогда и продавать франшизу будет сильно проще.

Трудовой ресурс

Собственники франшизных магазинов, как правило, более мотивированы, чем наемные супервайзеры собственной сети. Мотивация — развитие собственного объекта, а не стороннего, который принадлежит компании. В него вложены кровные деньги, и поэтому франчайзи работают усерднее. Успех компании — это их успех, потери — это их потери.

Расскажу историю из личного опыта. Один из своих магазинов Фермер-центр я выкупил у другого франчайзи, тогда он был убыточным. Лично раздавал листовки на улице, разговаривал с людьми, спрашивал, чего им не хватает. Учитывал пожелания. Запустил рекламную кампанию, в которой рассказывал как изменился магазин. В итоге за 3 месяца я поднял выручку в 2 раза.

Через год рядом открылась Пятерочка, она подъела выручку магазина на 10%. Я сдал часть площади в субаренду, прибыль даже выросла относительно той, которая была до открытия Пятерочки.

Франчайзи постоянно улучшают свои торговые точки, лучший опыт отдельных франчайзи можно распространять на всю сеть.

Но у медали есть и обратная сторона – франчайзи более независимы, чем наемные сотрудники. Если управляющая компания решила внести изменения, ей придется объяснять своим партнерам, почему это важно, убеждать. В случае сети собственных магазинов изменения можно внедрять в директивном порядке.

Однако если ваши “Франшизные плюшки” большие и вкусные, то убеждать франчайзи в своей правоте будет не так уж и сложно.

Система управления

Собственные филиалы.

Для самостоятельного развития сети необходимо выстраивать громоздкую пирамиду эффективного управления, где один руководитель управляет десятью менеджерами, каждый из которых в свою очередь управляет еще десятью людьми и так далее. Это приводит к сложности и неповоротливости кадровой политики.

Франшизные точки.

Во франчайзинговой сети руководители точек не зависят напрямую от центрального офиса, а лишь работают для достижения общей цели по стандартам, прописанным в договоре коммерческой концессии. Например, в головном офисе Subway работают только 600 сотрудников и 250 агентов по всему миру, хотя компании принадлежит более 27 тысяч франчайзинговых предприятий.

Тут я придерживаюсь мнения, что не следует регулировать работу франчайзи на 100%, нужно оставлять пространство для маневра, чтобы франчайзи могли в полной мере реализовать свой предпринимательский потенциал. Например, в Фермер-центр у франчайзи есть возможность помимо ассортимента от Управляющей компании продавать и другой товар, который востребован в его локации. Один из франчайзи, который открылся в посредственном месте и при этом делает крутые выручки, торгует овощами и фруктами, хотя в централизованном ассортименте их нет. Я, например, в своих магазинам ими не торгую, конкурентная среда не позволяет.

А нужно ли выбирать?

В завершении хочу добавить, если вы решили создать франшизу, это не отменяет возможность открытия собственных филиалов. Причем, открывая филиалы по франшизе, вы получаете статистику по локациям, с помощью которой сможете открываться самостоятельно в самых удачных местах.